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当科技变革唤醒人才的内在驱动力,未来的劳动力将会如何落地?

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发表于 2020-2-21 22:59 | 显示全部楼层 |阅读模式

  移动平台、数字平台的蓬勃发展,正从衣、食、住、行等各个方面改变人们的生活。  

  快车、外卖平台等出现为实现个人价值提供更多机会,利用碎片化时间打“零工”渐渐成为一种时尚。

  时代快速发展,大数据、人工智能技术助推下,组织模式和工作方式更强调以人为本,颠覆工业时代的传统雇佣关系,劳资关系开始以另一种形式重构,各种人力资源新现象实实在在带给劳动者更多就业机会的同时,也给企业人力资源管理带来了新挑战。各种新技术又为企业带来提高效能、自动化的机遇。这对组织架构、岗位、工作方式等有深远的影响。

  近日,我们与美世从事战略、运营咨询、人资咨询行业二十余年经验的人才战略业务区域总经理甘相达(JacksonKam)相约,共同描绘他眼中的未来员工团队“赋能记”。

  企业人力资源规划逐渐重视内在驱动力

  从一开始迫于生计无法正式入职的合同工、小时工,到现在中产阶级、白领自愿放弃全职工作,转而追求更自由、灵活度更高、更符合自己兴趣的工作,“零工经济”的内涵正随着人们对自我价值的追求而变得愈加新鲜。

  “零工经济”选择者正通过分享自己的知识、技能、经验等无形产品,在帮助让人解决问题的同时,获得商业收入,为实现收入提供更多途径的同时,也为人力资源现状的研究提供了更多应用场景。

  而对于企业来说,劳资关系正从传统的雇主—雇员等全职关系迁移到自由职业,灵活工作,涵盖了众包、财团、零工经济、合伙、外包、共享服务等多种形式,人才资源正变得远比过去更加多元化。

  互联网+、大数据、人工智能等新兴技术为“零工经济”提供了实现路径。此外,诸如人工智能的新技术也被越来越多地投入到工作中。分析工具、机器学习的诞生,不仅带来了自动化等机遇,还带来了对企业文化、工作方式的颠覆。

  在这个过程中,我们无法忽视90后的力量。生活在这个衣食无忧的年代,他们90后更懂得自己到底需要什么,更愿意听从自己内心的想法。在90后的成长过程当中,这个世界发展变化实在是太快,他们所经历的事情真的可以用日新月异来形容。当90后正式走向职场以后,他们的选择性比以前几代人多的多。同样,他们越来越多得听从内心声音,寻找着最符合自身价值需求的工厂场景和环境。

  以上种种,对各个行业、价值链和整个社会都提出了巨大的挑战。

  在Jackson看来,为了确保组织不断发展,人力资源部门必须持续探索、寻找能够平衡人工和机器两者的运营模式,善用内部外部所有人才来源,寻找能够吸引人才的运作机制。“因此,在科技创新的影响下,我们预计会看到组织结构、员工队伍、运营模式、技能要求等方面发生更重大的变化。”

  根据美世最新研究,96%的高管都表示他们计划在未来两年内对组织结构进行变革。

  随着科技发展的日新月异,员工对内心感受的期望值越来越高,出现上述情况后,企业结合趋势,对组织结构进行变革,将会成为企业保持新鲜和活力的最佳路径。

  面对变革,HR如何实现自我提升?

  经过长期的调查研究,Jackson与团队认为随着人才资源变得远比过去多元化,HR应该从以下几个角度提升对自我的要求:

  1具备长远眼光,并有耐心地拥抱变革:

  HRhead的眼光应该放长远,凡事以大局为重,深入剖析企业未来可能遇到的机遇与挑战,为企业的发展提供更好的支持。为了长远的发展,企业短期可能必须作出痛苦的实验和变革,HR必须有勇气面对并引领各同事往前走.HR也必须有耐心:重大的改革很少能一步到位;学会如何分步骤实现路线图会是成功关键。

  2具备战略眼光的复合型人才:

  作为战略型HR,必须具备战略眼光,并对业务、财务、销售、运营都有一定的了解。战略型HR需要具备能力与CEO进行平等的对话,通过更深入的多领域学习(如MBA课程)或者采用轮岗的形式,在系统了解公司组织架构跟劳动力规划前提下,加深对企业整体经营情况的理解,进而理解企业战略,参与公司战略制定,甚至可以分析企业如何通过人力资源在行业里获取竞争优势,依据企业情况对企业未来的战略方向提出建议。

  3HR队伍需要具备HRBP(人力资源业务伙伴)思维:

  应作为业务的战略伙伴,HR需要帮助业务部门解决问题。因此,HR必须增强对公司业务、市场环境、竞争对手等多方面的了解,变被动为主动,增加与业务部门的沟通。

  4具备制定提升企业组织能力的中长期规划技能

  在现实的组织发展中,HR仅仅为现状做静态方案设计是不够的,更重要是能预估未来变化的不同情景,并为企业制定相对应的中长期计划。这样的计划应该涵盖三个层面:首先是员工能力,即员工必须具备的能力或潜在技能。第二是员工思维。员工有能力并不代表员工会自觉自愿地去做,因此,HR需要用核心价值观、企业文化以及考核奖励措施去引导和激励员工,让员工每天在工作中所关心、追求和重视的事情。第三是员工治理。员工治理思考企业如何让员工在公司这个管理平台上充分发挥自己的才能,进而搭建这样的企业管理平台。

  这就对企业进一步考虑如何设计组织架构、如何授权以充分整合资源、流程及系统等,提出了更高的要求。

  变革公司组织是一项需要系统进行的持久战

  随着实体(例如公司和个人)之间的关系将变得更加多样化,变革组织结构,需要复杂而实用的模型或方法论来支撑。

  为了解决这些问题,美世开发了一种包含四个阶段来定义和构建未来员工团队的方法论:

  1制定愿景并为改变做好准备:

  这需要企业战略制定者与HR共同努力实现。企业面临的未来存在诸多不确定性。从外部市场环境变化、到内部面临的改革压力,各个层面、各个情景都需要进行全方位的思考、分析。因此,HR需与公司战略制定者,依据企业发展内外部实际情况,制定清晰的发展愿景,并为愿景的实现提前准备条件和相关的保障。

  2对当前和预测的未来员工团队进行绘图:

  在即将到来的“零工经济盛行时代”很多超前的员工就要求可能弹性的工作安排,例如明年我只有60%的时间可用于工作。这就需要公司从全系统得进行分析,准备公司需要做的事情,配套有公司层面的整体解决方案。同时,随着AI等新技术的出现和大力推行,为员工团队结构带来了巨大的改变。有些岗位会因为AI而消失,有些会因此改变,也会有新岗位出现。那些能够被保留的岗位,具体的能力要求也会随之改变。

  这就意味着组织本身需要突破缓慢响应和分层,取消企业边界,打破封闭的堡垒,走向一个“熔化”的结构,让企业变成一个平台型的生态圈,反应更加敏捷和迅速,确保组织的某些部分可以快速适应和改革(例如基于项目的组织),动态分配资源。

  3确定和制定未来员工团队战略:

  对于如何确定全职、兼职和零工的岗位,Jackson认为,与确保公司核心竞争力、核心能力相关的岗位,以及直接控制客户关系的岗位,需要全职员工全身心投入,其他的岗位可以勇于尝试不同人才来源,包括众包、freelancer、parttime等。如何应对人工智能、自动化趋势带来的机遇和挑战?Jackson表示,应该提前明确了解机器和人类工人未来应如何合作,重新设计角色,并启动系统化的过渡计划以实现目标。随着AI出现,大部分员工的岗位会面临调整,但这种调整未必就代表着消失,更大的可能是员工会因为AI的赋能为公司带来更大的价值。但这种情况能实现之前,岗位设计、员工新能力需求、人类机器平衡与互动界面等都需要重新审视。为了加快响应速度与演变进度,公司可以考虑以类似“熔化”的结构,如项目化为主的组织结构,以项目为基础,将项目作为企业活动的主导方向,进行工作流分配和人才分配,通过项目导向不断提升自己的竞争能力和实现生存与发展的组织。而对于渴望寻求自我价值,寻找更多工作场景、更富有野心的员工来说,公司可为其提供财务、人力等支持,模拟外部创业环境,进行内部创业,在公司平台上创造价值,实现员工的创客化,通过企业赋能将员工转变为现实,以"自组织"方式激发底层员工潜能,让每个人成为创新主体。4落实转型

  在美世方法论里面,尤其注重对组织转型的落地实施。

  第一,坚持所有下游变革,必须配合公司业务战略。在动荡环境当中,企业如果是要赢竞争对手,业务上有什么重点?这些重点代表要具备什么关键组织能力?企业的模式、组织结构、岗位设置、薪酬体系,所有的配套到底应该如何?对于战略逻辑的分析,将成为公司组织结构能否转型的关。第二,坚持设计方案必须能落地。很多时候会发觉,我们会提前考虑实施过程中的一些难点,一些风险、一些问题、一些视点。或者是从小做起,慢慢的学习,然后修正,发现问题修正。一步一步有点像路线图一样,确保我们不会只是在描述一个空中楼阁。我们所制定的方法论是确保一步一步能达到的。而这也是我们跟其它这些公司方法论最大的区别。在未来,在变革中,平台公司、供应商、内部创业者、自由职业者,应该是在一个不断发展的商业关系大生态中共存。

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